让B级人做A级事

　　这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子、促成长。传统的做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排做什么等级的事。让B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。

业绩最佳时立即调整

　　这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。因此，在一个岗位上工作的时间不宜过长。另外，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们的成长有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。

　　评选优秀的比例达七成以上

　　长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30％以内。这种做法得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，一家企业的白领则建议上司将每年年终评为优秀的人数保持在70％以上。他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70％以上的员工都评为优秀，有利于激励多数人促进少数人。

　　新官上任“三把温火”

　　美国得克萨斯州电视机厂曾因经营不善，濒临倒闭，老板聘请日本企业家山田耕夫来管理这家企业。山田不像其他人上任伊始就施展自己的权威，而是用“三把温火”融合了他与职工的感情。首先，他把员工召集在一起，聚会喝咖啡、谈心事，还赠送每人一台半导体收音机。当气氛融洽时山田说：“你们看看，这么脏乱的环境怎么搞生产？”于是大家一齐动手，使工厂面貌焕然一新。其次，拜访工会负责人。山田主动登门拜访工会负责人，希望“多多关照”。此举使工人们很快消除了戒备心理，在感情上与这位外来经理靠近了。第三，请回被解雇的老工人。“三把温火”使工人们感恩戴德之心油然而生，工人们为工厂忘我劳动，在很短的时间里工厂起死回生。

领导者的特殊素质

　　领导者具备一些特殊的素质对开发下属的才能很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不要事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。

　　允许员工犯错误

　　西门子有个口号：员工是企业内的企业家。这句话并不空洞。在西门子，员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其它部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会把他们打入另类，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到了自己的位置，干得跟别人一样出色了。但这并不意味着西门子公司员工都很优秀，不犯错误。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的